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一句话,产品卖不动,怎么办?
作者: 本站 来源: 本站 时间:2019年04月16日 字体:[] 留言

通常来说,产品卖不动怎么办?

最傻瓜,最有效的方法:降价呗。


对,甩卖,跳楼价,出血价,我还不信卖不出去了!似乎有点道理,但是,结果呢?价格战,害人害己,这样的案例,举不胜举!


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产品卖不动,有很多原因造成的,价格!只是其中一个方面,不要埋怨价格问题!对于做终端销售的来说,产品卖不动的原因,多如牛毛。我把主要的原因,梳理出来,你对号入座,逐个排查自检,供大家参考。


我先提前说个观点:没做、做了、做完、做好。


这四个词语,你先要搞清楚含义,再看这篇文章。


基本方面


1。 产品的分销做的如何?标准是什么?


2. 每个型号的产品分销如何? 标准是什么?


3。 计划分销多少?实际完成多少?准备什么时间完成?


4. 按照进度,能完成任务吗?完不成该怎么办?提前预警,而不是死后验尸!


5. 你定的计划库存是多少?实际库存多少?是爆仓?还是饥饿?什么原因造成的。


6。 竞争对手的日销如何?找出原因为什么能超越我们?我们的对策是什么?


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渠道方面


7. 每个渠道的销售如何?离达标还有多少?按照这个进度,能完成任务吗?完不成该怎么办?


8. 每个渠道的库存如何?为什么撑死?为什么饿死?


为什么撑死的,不提前把货吐出来;为什么饿死的,不提前把货补上!


9. 每个渠道的日销如何?按照这个进度,能完成任务吗?完不成该怎么办?


10. 阻碍渠道销售的核心原因是什么?找出来!


竞争对手是否遇到的原因?竞争对手是怎么解决的。


宣传方面


11。 户外核心广告位展示了吗?在门店最大化陈列和宣传了吗?


12。 终端零售店,生动化建设的标准有吗?


要求什么时间覆盖完毕?覆盖到相应的门店了吗?


还有多少个没覆盖?什么原因?具体到每个人。


13. 我们的终端是否被竞品覆盖了?有多少个被抢占了?什么时间抢回来?


别人抢我们的阵地,为什么我们不去抢别人的阵地?


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人员方面


14. 促销员的提成和激励,落实了吗?产品讲解的如何?和竞争品牌对比如何?


15. 销售人员拜访了吗?拜访率如何?拜访后对问题的解决如何?客户是否认可我们的销售人员?


16。 销售人员去每个门店,洽谈新品到店的销售政策了吗?需要洽谈多少家零售商?洽谈什么时间完成?客户对新品的反映如何?都归纳整理了吗?


17。 销售人员的培训什么时间做完?和销售节奏协调了吗?销售话术培训了吗?培训完检核了吗?确保每个人会讲解吗?


18. 当地有多少个核心门店,拿下核心门店多少个?街道宣传的达标了吗?优势区域的形成了吗?是否有专人和核心人物沟通?


19。 样板路演准备做多少场?分布在哪些零售店?什么时间开始路演?需要多少人去支持这些样板路演?做的效果如何评估?


20. 产品上市,分销、拜访、分货、价格、政策、炒店、培训、礼品、宣传、广告、物流、库存等,全部到位了吗?


对于以上20个问题,先开一副西药


1. 不要听销售人员告诉你“领导、我已经做了”。


要问他们:做的结果是什么?做完不等于做好,做的有结果!千万不要陷入这个误区!


2。 如果这个工作没做完?要问他们:


告诉我什么时间做完,在做完之前,还准备做些什么?让员工口述一遍,你给他对症下药!


3. 员工遇到难处,向你求助,你要稳住急躁的心情,不要主动给他支招。


反问他:你觉得该怎么办?如果员工说出解决方案。


你再次反问他:有没有更好的方法?


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实在不行,你问:xx品牌怎么做的?他们怎么解决的。(观察他对竞争对手的了解程度)


优秀的管理者,会首先承认员工的不平庸,发掘他有价值的东西,并加以引导和培养。


4。 具体事情,要抓具体责任人,谁亲自负责这个事情的,而不是抓住一群人责备,这样毫无意义。


你不能再用你所解决的问题数量,来衡量团队,你的责任是要建立一个能够解决问题的团队。


5. 如果这个事情,超出兄弟们的职责能力范围,作为管理者,你千万不要抱怨。


你要斩钉截铁的告诉团队:“这个事情虽然有点难度,但是,我也得搞起来!我会和兄弟们一起把这个事情做好!”


6。 做一线终端市场,看似有具体的章法,其实,也没有具体的章法,因为,一切都在变。


随之而来,更需要你的管理“无定式”,具体的指,一定要根据现有的资源、现有的能力,面对多变的环境,找到一个最合适的,达到你目的的途径。这就是你的“管理定式”。


7. 产品卖不动,销售人员提出的原因,仅做参考建议。为什么呢?


销售人员的天职是要影响客户,但大部分的销售失败经历,都是我们销售人员先被客户影响了了,被客户“洗脑”了。


所以,会诞生出我们的销售人员说话的口气,跟客户的说法几乎一致。


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“价位太高、利润太低、配置太低、市场行情差。。。”


8. 归根结底,人员问题是卖不动的最主要问题。


很多销售人员认为,货送到门店,潜意识里认为销售自然就完成了,守株待兔的心态!货送到门店,只是库存的转移,从厂家到零售店的转移。产生滞销,零售商会找你算后账,销售人员开始寻找客观理由。


更有甚者认为,把柜台、专区专柜摆放好,潜意识里认为销售自然就完成了,难道把阵地战壕挖好,就代表仗打赢了吗?


货送到门店,在专区专柜陈列后,并不代表零售店有意愿销售我们的产品,要紧跟着做人员培训、回访、促销等一系列工作,来拉动真正的“动销”。更要给促销人员适当的激励,让零售店产生主推,才能产生实际销售。


要过程,还是要结果?


1。 全员抓结果,忽视过程,是一线终端管理的大忌!容易造成,刚开始风生水起、金碧辉煌,后期鸡飞狗跳,惨不忍睹。


除非,市场处在温饱阶段,大家向“钱”看!但,稍微有点温饱,还是要过程给抓起来!


管理者不能把“给我结果”,经常挂在嘴上,对市场没一点好处,学会用结果回溯过程,规范动作,才能长治久安!


我们是做销售的,都是以销量为主导考核,在领导的销量指挥棒下,我们直奔结果(销量和利润),忽视过程(分销质量、拜访质量、生动化指标、维护标准)


销量考核不是万能的,在很多时候,过分的销量考核破坏性威力巨大,官逼民反的道理,你比我懂!


2. 更不要,全员抓过程,忽视实际的结果,造成眉毛胡子一把抓。没结果的销售,我们都是白忙活。


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事无巨细,是管理者的不胜任管理岗位的主要原因。


喜欢抓细节的人,更爱抓过程,一头钻进细节里面出不来!这样的人,不是管理者,是高级销售人员。


虽说做管理者,要粗中有细,粗没了,细太多了,你不完蛋谁完蛋!


3。 做终端销售,和养鸡没什么区别。


只重视产蛋,忽视鸡的心情,结果是,鸡累死了,蛋也完蛋了。


只重视养鸡,忽略产蛋,鸡吃肥了,产蛋的事情没了。


很多销售经理,只知道用兵,不晓得练兵,俗话说:养兵千日用兵一时。


我们做销售的,虽然不能养兵千日,但你也得给“养兵”的时间。不然你的兵,何谈战斗力呢?


销售人员最喜欢走捷径,最好躺着做销售很好,更喜欢短平快的方法,喜欢干与销量有直接挂钩的事情。


和养鸡一样,喜欢拾鸡蛋,却不想忍受养鸡的辛苦过程。


写在最后


一句话,过程做得好,结果自然好!


很喜欢这句话,送给大家:


不是井里没水,是挖的不够深, 不是业绩来的慢,是放弃的快。


所以,业绩不是靠奇迹,而是靠轨迹。


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